Улётный сервис

ключевые идеи книги:

1. Превосходное обслуживание требует стратегических компромиссов

Нельзя быть хорошим во всем. Иногда нужно быть плохим ради достижения хорошего.

Стратегическая недоэффективность. Чтобы предоставить исключительное обслуживание, компании должны сознательно выбирать, в чем они будут превосходить, а в чем уступать. Этот парадоксальный подход позволяет организациям сосредоточить ресурсы на тех аспектах, которые наиболее важны для их целевых клиентов. Например, Commerce Bank выбрал худшие процентные ставки в отрасли, что позволило ему инвестировать в расширенные часы работы и превосходное обслуживание клиентов. Аналогично, Southwest Airlines жертвует удобствами, такими как назначенные места и питание, чтобы поддерживать низкие цены и быстрое время оборота.

Приоритеты, ориентированные на клиента. Успешные сервисные организации определяют ключевые приоритеты своих клиентов и соответствующим образом выстраивают свои предложения. Это требует:

• Создания "карт атрибутов" для визуализации предпочтений клиентов
• Идентификации различных операционных сегментов с разными потребностями
• Принятия сложных решений для достижения превосходства в критических областях, принимая посредственность в других

Приняв стратегические компромиссы, компании могут создать устойчивое конкурентное преимущество, которое сложно повторить конкурентам.

2. Финансирование исключительного обслуживания: четыре ключевых механизма

Кто-то должен за это платить. Превосходное обслуживание должно быть как-то профинансировано.

Четыре стратегии финансирования. Компании могут финансировать превосходное обслуживание через:

1. Взимание с клиентов большего в приемлемых формах
2. Снижение затрат при улучшении обслуживания
3. Улучшение обслуживания, которое также снижает затраты
4. Привлечение клиентов к выполнению части работы

Креативные подходы. Progressive Insurance демонстрирует, как улучшить обслуживание, снижая затраты. Размещая фургоны быстрого реагирования на местах аварий, Progressive улучшает клиентский опыт, борется с мошенничеством и снижает юридические претензии. Этот подход одновременно улучшает качество обслуживания и снижает операционные расходы.

Инновации в самообслуживании. При грамотном проектировании опции самообслуживания могут как снизить затраты, так и повысить удовлетворенность клиентов. Успешные примеры включают:

• Киоски регистрации на рейс, которые дают клиентам больше контроля над выбором мест
• Платформы онлайн-банкинга, предоставляющие круглосуточный доступ к информации о счетах Ключ в том, чтобы сделать самообслуживание предпочтительным по сравнению с полным обслуживанием, а не просто перекладывать работу на клиентов.

3. Разработка системы управления персоналом для средних исполнителей

Цель отличной сервисной организации — добиваться выдающихся результатов с помощью средних сотрудников.

Реалистичное планирование рабочей силы. Многие компании разрабатывают модели обслуживания, предполагая наличие команды суперзвезд. Вместо этого организации должны создавать системы, которые позволяют средним сотрудникам постоянно добиваться превосходства. Это включает:

• Продуманные процессы отбора для выявления кандидатов с нужными качествами
• Эффективные программы обучения, которые укрепляют культурные ценности и операционные навыки
• Дизайн рабочих мест, упрощающий сложные задачи и правильно использующий технологии
• Системы управления производительностью, которые согласуют стимулы с желаемыми результатами

Пример LSQ Funding Group. Разрабатывая интуитивно понятные ИТ-системы, LSQ позволяет новым сотрудникам эффективно работать с первого дня, снижая потребности в обучении и позволяя компании уделять приоритетное внимание отношению при принятии решений о найме. Этот подход создает более мотивированную и вовлеченную рабочую силу, поддерживая высокие стандарты обслуживания.

4. Клиенты — важные соавторы сервисного опыта

Клиенты не просто потребляют услугу; они также участвуют в ее создании.

Управление изменчивостью клиентов. Сервисные организации должны признавать, что клиенты играют активную роль в формировании результатов обслуживания. Эта изменчивость может проявляться в:

• Времени прибытия
• Запросах на обслуживание
• Способностях клиентов
• Уровнях усилий
• Индивидуальных предпочтениях

Стратегии управления клиентами. Чтобы справиться с этой изменчивостью, компании могут:

• Снижать сложность через меню опций или системы бронирования
• Учитывать разнообразие, создавая запас в системе
• Использовать опции самообслуживания, чтобы дать клиентам больше контроля
• Обучать клиентов эффективным сервисным поведением (например, язык заказа в Starbucks)

Кейс-стадия больницы Shouldice. Эта специализированная клиника по лечению грыж демонстрирует эффективное управление клиентами, путем:

• Тщательного отбора пациентов, соответствующих их модели обслуживания
• Предоставления четких предоперационных инструкций и ожиданий
• Вовлечения пациентов в их собственное восстановление через раннюю амбулаторную активность
• Создания поддерживающего сообщества среди пациентов

Относясь к клиентам как к соавторам, организации могут улучшить качество обслуживания, одновременно снижая затраты.

5. Культура — это множитель в дизайне обслуживания

Превосходное обслуживание = Дизайн × Культура

Критическая роль культуры. Сильная сервисная культура усиливает эффективность хорошо спроектированных систем и процессов. Организации, которые преуспевают в обслуживании, как правило, демонстрируют:

1. Ясность в отношении культуры, необходимой для успеха
2. Эффективное сигнализирование основных ценностей и ожиданий
3. Последовательность в укреплении культурных норм по всей организации

Пример Zappos. Успех онлайн-ритейлера обусловлен его неустанным вниманием к культуре:

• Четкая формулировка десяти основных ценностей, которые направляют принятие решений
• Интенсивный процесс найма для обеспечения культурного соответствия
• Четырехнедельная программа обучения для всех новых сотрудников, независимо от должности
• Предложение в $2000 за увольнение после обучения для обеспечения приверженности
• Оценка производительности, в которой культурные вклады имеют большой вес

Согласовывая культуру с дизайном обслуживания, компании могут создать устойчивое конкурентное преимущество, которое сложно повторить конкурентам.

6. Масштабирование превосходного обслуживания: стандартизация против кастомизации

Преодоление этого компромисса возможно. На самом деле, это не только возможно, но и, вероятно, единственный выбор, если вы хотите обеспечить превосходство и расти.

Балансировка. По мере роста сервисных организаций они часто сталкиваются с трудностями в поддержании качества при увеличении масштаба. Ключ в нахождении правильного баланса между стандартизацией (для эффективности) и кастомизацией (для удовлетворения клиентов).

Стратегии масштабирования:

• Стандартизация бэк-энд процессов при возможности кастомизации на точках взаимодействия с клиентами
• Внедрение опций кастомизации на точках продаж в рамках стандартизированной структуры
• Постоянное совершенствование и упрощение предложений для снижения операционной сложности

Пример Four Seasons. Сеть роскошных отелей демонстрирует, как предоставлять постоянно превосходное обслуживание по всему миру, путем:

• Стандартизации основных процессов и стандартов качества
• Возможности локальной кастомизации в областях, которые улучшают опыт гостей
• Поддержания сильного культурного акцента на превосходстве в обслуживании

Грамотно балансируя стандартизацию и кастомизацию, организации могут расти, сохраняя приверженность качеству обслуживания.

7. Многофокусные компании: создание нескольких моделей обслуживания под одной крышей

Каждая модель обслуживания в компании каким-то образом улучшает другую модель обслуживания.

Портфельный подход. Некоторые компании успешно конкурируют с узкоспециализированными участниками, развивая несколько, различных моделей обслуживания в рамках одной организации. Эта стратегия позволяет им:

• Ориентироваться на разные сегменты клиентов с индивидуальными предложениями
• Использовать общие ресурсы и знания между бизнес-единицами
• Достигать экономии на масштабе и опыте

Модель общих услуг. Организации, такие как CDM Group, демонстрируют, как создавать ценность через общие услуги:

• Централизация функций бэк-офиса, таких как HR, финансы и ИТ
• Поддержание отдельных брендов и операций, ориентированных на клиентов
• Содействие сотрудничеству и обмену знаниями между подразделениями

Ключи к успеху:

• Четкое определение границ между общими и специфичными для подразделений функциями
• Обеспечение высококачественных общих услуг, которые добавляют ценность отдельным подразделениям
• Культивирование культуры сотрудничества и постоянного улучшения

Создавая несколько, взаимодополняющих моделей обслуживания, компании могут достигать роста, сохраняя фокус и гибкость, необходимые для предоставления исключительного обслуживания.

Об авторе