Геймификация для немотивированных сотрудников
Статья о том, на основании чего мы считаем некоторых сотрудников немотивированными, как понять их истинную мотивацию и какие HR-задачи можно решить с помощью геймификации.
Немотивированные, невовлеченные сотрудники — это не «плохие» сотрудники, не те, кто отказываются работать, а те, чьей вовлеченностью нам очень сложно управлять.
Обычно сотрудников делят на мотивированных и немотивированных. Первые и так хорошо работают, а вторых надо «пинать»: они работают свою работу, но больше им ничего не интересно, они не хотят развиваться, приходят каждый день только ради денег, часто и не скрывая этого. Руководство это не устраивает, оно пытается их каким-то образом «замотивировать»: чтобы повысилась вовлеченность и они стали охотнее откликаться на HR-импульсы, стали более управляемыми.
Часто такие сотрудники не видят смысла в своей работе или в дополнительных усилиях, не понимают зачем делать больше, чем они привыкли или чем формально обязаны. Мы же в свою очередь хотим от них не только работы, но и вовлеченности (в цели и ценности компании, собственный рост, суммарный результат). А ее почему-то нет.
Для начала давайте осознаем: в компании есть группа людей, которых мы пока не понимаем. Чтобы повысить их мотивацию и добиться вовлеченности, важно выяснить: почему же они такие скучные и немотивированные? Что мешает им быть более заинтересованными и вовлеченными?
Возможно, проблема не в сотрудниках, а в культуре и бизнес-процессах компании.
Итак, перед нами некие демотивированные сотрудники — это люди, которые хорошо выполняют свою основную работу, но не горят желанием делать что-то большее, что мы от них ожидаем. Скорее всего это происходит потому, что:
— Мы просим что-то «сверх» их должностных обязанностей. Это не их основная работа, к тому же скорее всего мы им за это не платим дополнительно.
— Мы просим сделать их что-то новое. Сотрудники сопротивляются, продолжают работать как раньше и ждут, когда руководство “успокоится”.
— Мы ожидаем от сотрудников более глубокого понимания миссии и целей компании и согласования своих действий с этими целями. Для этого им необходимо более сложные умственные действия, нужно вникать гораздо глубже, чем раньше. Но люди хотят просто работать и получать за это деньги.
— Сотрудники увязли в текучке, и рутина их очень сильно демотивирует. Для активности и проактивности им нужно увидеть цель — далекую, но желанную. Увидеть ясный путь к ней и понять, каким образом они могут пройти по этому пути и достигнуть цели. Но цели нет.
В перечисленных ситуациях задача «замотивировать немотивированных сотрудников» не решается “в лоб”. У этих сотрудников нет проблем. И юридически доказать, что они в чем-то неправы будет очень сложно. Но есть проблема у компании.
Более правильно вопрос звучит так: может ли компания предложить своим сотрудникам что-то больше, чем деньги? Ради чего, кроме зарплаты, им предлагается работать? Ради какой большой цели? Как они это понимают? Видят ли они, что эта большая цель планомерно достигается их усилиями, или это просто пиар? Как мы понимаем, что сотрудники принимают и разделяют наши «правила игры», установленные не в договоре, а где-то еще? Как конкретно должно измениться их поведение, если они будут понимать?
Как вам такая идея, что материальная мотивация может навредить не только бизнесу, но и сотрудникам?
Очевидно, что дополнительная премия не решит проблему непонимания перспектив карьерного роста, не приведет к пониманию стратегии и своей роли в ней. Скорее всего, материальное поощрение не только не поможет решить проблему демотивации, но также может создать проблемы.
— Обычно нельзя регулярно раздавать большое количество денег большому количеству людей в виде премий. Будет расти фонд оплаты труда, эффект «повышения зарплаты» со временем пропадет, а вернуться к старому размеру ФОН уже не получится. Финансовые показатели компании будут ухудшаться. А если говорить о материальной мотивации пользователей или покупателей, то это приводит к потере маржи или убыточности экономики продукта (т.е. пользователь начнет приносить нам меньше денег, чем мы не него тратим).
— Бизнесу выгоднее перевести людей от меньших денежных ожиданий к комфорту: соц.пакет, ДМС, английский, кухня, фитнес и так далее. При увольнении человек теряет не просто деньги (которые везде одинаковые), но и комфорт, соц.пакет к которому он привык. Ценность этого комфорта для сотрудников часто гораздо выше, чем его реальная себестоимость для компании.
— Есть профессии, где люди не мотивируются дополнительными деньгами. Например, программисты или «звезды» в какой-то отрасли. Они и так много зарабатывают и много тратят. Премия в 50 тысяч рублей звездному сотруднику не повысит его мотивацию, а скорее позволит думать, что на рынке труда он стоит дороже. После чего он может просить повышения или искать другую работу с новой ставкой.
— Есть целые сферы бизнеса, где невысокая маржа или большое количество линейных сотрудников. Бюджета на премии просто нет. Все зарплаты оптимизируются и плюс-минус равны. Если повышать зарплату — то повышать всем.
Конечно, если спросить сотрудников, многие ответят, что работают ради денег. Деньги (точнее незакрытые потребности в виде ипотек и кредитов) их мотивируют. Но есть много но:
— Материальная мотивация работает ограниченное время: радость от премии или повышения зарплаты продлится всего несколько дней. Сколько бы ни было денег — их всегда мало.
— Материальная мотивация порождает неправильные ожидания. Если баловать сотрудников премиями, они будут ожидать их каждый месяц. Будут просить дополнительные задачи, чтобы получить премию. А если таких задач нет — мотивация будет снижаться.
— Деньги вызывают слишком много чувств: как хороших, так и плохих. Материальная мотивация окрылит на короткое время. А материальная демотивация (например, штрафы или урезание бюджета на премии) — может взбесить, вызвать агрессию, публичное возмущение и привести к увольнению.
Для многих людей развитие, стремления, гордость и признание важнее, чем деньги.
Очень часто финансовая сторона работы — «гигиеническая»: зарабатывать надо столько, чтобы хватало семье. Дополнительная материальная мотивация, образно говоря, дает возможность лишний раз сходить в ресторан или съездить на море.
При этом большинство людей работает не только ради денег, но также ради того, чтобы сделать мир лучше, чтобы учиться и развиваться, строить карьеру. Комфортная атмосфера в коллективе тоже может быть важнее денег.
Нематериальная мотивация с помощью разных инструментов способна перевести фокус сотрудников с денег на «вечные ценности». На собственное профессиональное развитие, на вклад в команду, наставничество и визуализацию карьеры, на миссию компании и корпоративную культуру, и даже на то, какой вклад вместе с ним компания вносит в улучшение мира.
В идеале компания должна подсвечивать то, чем человек может гордиться в себе, в своей команде и в проекте, должна выделять его «подвиг», его достижения.
Грамотная нематериальная мотивация должна не просто обеспечить соц.пакет, английский в офисе и скидку на фитнес. Также она должна помогать человеку осознать себя и свой путь: какой он сейчас, куда и к чему идет, как быстро идет, какой вклад он делает в развитие общества и мира в целом.
Конечно, для бизнеса важно иметь четкие финансовые цели и обеспечивать сотрудникам достойные условия труда. Но при этом важно иметь идеологическую сторону работы: привлекать сотрудников не только деньгами, но также корпоративной культурой и нематериальной мотивацией.
Надо понимать проблемы сотрудников и давать им возможности интересных и эффективных решений
Итак, как замотивировать немотивированных сотрудников? Для этого нужно понять, что ими движет, чего они на самом деле хотят и можем ли мы им это дать. Если можем — тогда с помощью геймификации мы делаем этот путь более ясным и наглядным: с обратной связью, с визуализацией прогресса, с четкими критериями успеха. Через геймификацию мы можем попытаться обратить внимание сотрудников на реальную миссию и цели компании, на собственный прогресс. Мы можем замотивировать их посвящать свое время и силы новым занятиям (обучению, саморазвитию, осмыслению своей работы с более стратегической точки зрения).
Шаг 1. Понять, на чем основана демотивация сотрудников. Давайте вспомним: это может быть, например, непонимание перспектив карьерного роста, рутинная работа, нежелание обучаться и делать что-то новое (и многое другое).
Мы не пытаемся повлиять на мотивацию сотрудников «в лоб». Чаще всего мы ищем причину демотивации: что не так в их жизни, почему они не горят работой.
Шаг 2. Найти, что противопоставить демотивирующему фактору. Когда мы понимаем, что не так в мире сотрудника, мы должны предложить ему что-то взамен. Например, у продавцов/торговых представителей/менеджеров по продажам — рутинная работа и непонимание перспектив карьерного роста. Особенно, если они работают в крупной компании с филиалами по всей стране. Очевидно, мы можем предложить таким сотрудникам возможность карьерного роста, профессионального развития (и как следствие - повышения дохода).
Шаг 3. Донести ваш способ решения проблемы до сотрудников. Как донести до сотрудника нужное нам решение, информацию, идеи, миссию компании? Первый способ — «словами через рот», но есть большая вероятность, что нас так поймут/забудут/не поверят. Второй — намного лучше, чем слова, — через опыт, который человек получит самостоятельно. Именно для этого и нужна геймификация — мы можем предложить сотруднику новый интересный и полезный для него опыт, который в итоге должен привести его к нашей цели.
Геймификация - это интерактивный опыт, ясный и наглядный, из которого сотрудник сделает правильные выводы о том, как ему решить свои проблемы и прийти к конкретной цели. Он проходит определенный путь из точки А в точку Б, как внутри игры, зарабатывает баллы и бонусы, чего-то достигает, чему-то учится, получает обратную связь.
Если говорить с продавцами о карьере, нужны соответствующие механики - чтобы текущую работу они воспринимали не как ежедневную рутину, а как карьерный этап, который ведет их к следующему грейду. Для этого нужна визуализация прогресса - «прогресс бар», где наглядно видно каждое действие (продажи, дни работы, закрытые задачи), за которые человек получает баллы и благодаря этому движется вперед по «прогресс-бару».
Карьера как игра: пройти этапы, набрать баллы, научиться, достигнуть цели.
Торговые представители компании Phillips работают по всей стране в магазинах бытовой техники и электроники, таких как Эльдорадо или М.Видео. В основном они решают рутинные задачи - представляют и продают определенную группу товаров компании. Они не так часто взаимодействуют с менеджментом головной компании, командообразование провести с ними практически невозможно, супервайзер может приехать один раз за пару месяцев, чтобы лично увидеть и пообщаться с сотрудником. Идейность и мотивация таких не высока, не вполне понятны карьерные возможности, особенно в рамках собственном торговой точки, всегда присутствует некая текучка кадров.
Таким образом появилась идея портала, где сотрудники видели бы не только свои ежедневные задачи, цели по ежемесячным показателям, назначенное обучение, но и карьерные возможности, могли выбрать карьерную цель и двигаться к ней. За визуализацию пути и ощущение прогресса отвечала геймификация.
Мы использовали систему баллов как меры прогресса, отражение накопленного опыта пользователя, систему рейтингов, шкалу развития навыков, визуализацию карьерных возможностей (путей).
На портале каждый сотрудник может выбрать направление своего карьерного движения и необходимое обучение на пути к цели. Там же есть глобальный прогресс-бар, на котором визуально видно все вышеперечисленное, а также глобальные вехи, через которые нужно пройти на пути к цели. Например: в течение нескольких месяцев достичь конкретных результатов по продажам, обучиться и пройти коуч-сессии, принять участие в творческих конкурсах.
Довольно скоро стало понятно, что эта система работает не только для торговых представителей, но также для супервайзеров и других сотрудников: каждому сотруднику полезно видеть цель и четко понимать, каким образом и в какие сроки он может к ней прийти. Культура геймификации и карьерного роста распространилась на всю «промо-армию» Phillips (внешних удаленных сотрудников, которые занимаются продвижением и продажами продукции компании).
Думаю, сейчас стало более понятно, что дело не в «мотивировании немотивированных». Есть крупные компании, в которых бизнес-процессы не помогают сотрудникам оставаться мотивированными, вовлеченными и очень сильно любить свою работу. Таким сотрудникам нужна помощь — но не столько материальная, сколько идеологическая.
Только что мы говорили о линейных позициях, где не предполагается высокая квалификация и долгое обучение. Если бы с каждым сотрудником мог поговорить лично топ-менеджер или HR, то этих проблем бы не было. Но линейных сотрудников много, а бизнес-процесс не предполагает адресного общения. Часто такие люди чувствуют себя на окраине: далеко от места, где кипит жизнь, где компания достигает каких-то глобальных целей.
С помощью геймификации мы можем сделать так, чтобы эти сотрудники не рассматривали свою работу как временную (в таких крупных компаниях часто проблемы с текучкой). Чтобы они правильно воспринимали то, чем занимаются. И чтобы были более осознаны в процессе работы.
Геймификация может дать таким пользователям то, что они не могут получить другим способом: персональную картину своих возможностей в компании, понимание шагов, которые нужно сделать, ощущение прогресса в цели. Отсюда и берется мотивация.
У нас много примеров, когда геймификация помогала решать те или иные вопросы, связанные с мотивацией сотрудников.
Кейс компании «Евраз». Стояла непростая задача — обеспечить рост уровня охраны труда и безопасности сотрудников на производственных площадках. А также вовлечь работников в поиск рисков, повысить их осознанность: сделать так, чтобы сотрудники сами искали неисправности, обращали внимание на риски ради себя и понимали, что поиск проблем на производстве — это и их дело тоже. Решение: мобильное приложение «Охота на риски», которое в режиме геймификации помогло повысить культуру безопасности работников. Подробнее.
Кейс соц.сети «Одноклассники». Руководство соцсети столкнулось с тем, что IT-специалисты не горели желанием заниматься исправлением багов. Перед нами стояла задача изменить отношение сотрудников. Превратить фикс багов из низкоприоритетной и скучной задачи в увлекательный процесс. Решение: хакатоны в игровой форме, командной игры, в которых баги представлены не в виде бездушных задач/тикетов, а как помощь конкретному человеку. Подробнее.
Надеюсь, я вас вдохновил. А теперь хочу немного предостеречь. Сфера работы с персоналом — это место, где действовать надо осторожно и поступательно. Проводить исследование проблемы, экспериментировать с игровыми механиками, изучать реакции пользователей. Тестировать, тестировать и снова тестировать. Тестирование — это трудоемко и затратно. Но гораздо дороже — вложить деньги в дизайн и разработку неэффективного продукта.
