Не всем достанется приз
Как управлять поколением Y
Как управлять поколением Y
Если вы хотите высокой производительности от молодых сотрудников, вам лучше быть готовыми к управлению, требующему повышенного внимания.
Множество заблуждений. Многие менеджеры неправильно понимают молодых сотрудников, считая их нелояльными, ленивыми или избалованными. На самом деле, молодые сотрудники часто стремятся проявить себя и усердно работать, но у них другие ожидания по сравнению с предыдущими поколениями. Они ищут частую обратную связь, значимую работу и возможности для роста.
Высокие требования, высокая производительность. Чтобы раскрыть потенциал молодых талантов, менеджеры должны предоставить:
Инвестируя время и энергию в эффективное управление молодыми сотрудниками, организации могут использовать их потенциал для инноваций, адаптивности и высокой производительности.
Не притворяйтесь, что работа будет более веселой, чем она есть; никогда не намекайте, что задача находится в компетенции молодого сотрудника, если это не так; никогда не упускайте детали; никогда не закрывайте глаза на проблемы; и никогда не предлагайте похвалу и награды за производительность, которая этого не заслуживает.
Диверсифицируйте источники. Чтобы привлечь лучших молодых талантов:
Будьте честными и тщательными. В процессе найма:
Установление четких ожиданий с самого начала помогает гарантировать, что новые сотрудники будут готовы к реалиям работы и снижает вероятность раннего ухода из-за несоответствия ожиданий.
Вам нужно четко изложить правила их рабочего места, чтобы молодые сотрудники могли выполнять свою работу, как видеоигру: если вы хотите A, вы должны сделать B. Если вы хотите C, вы должны сделать D, и так далее.
Будьте вовлечены. Молодые сотрудники процветают в условиях структуры и руководства. Менеджеры должны:
Создайте систему баллов. Внедрите систему, которая вознаграждает желаемые поведения и результаты:
Этот подход использует стремление молодых сотрудников к геймификации и немедленной обратной связи, укрепляя при этом положительные поведения и производительность.
Дар контекста означает объяснение того, что, независимо от того, кто человек — любой человек — может быть, чего он хочет достичь или как он хочет себя вести, его роль в любой ситуации определяется в значительной степени факторами, не связанными с ним.
Предоставьте общую картину. Помогите молодым сотрудникам понять:
Обучайте корпоративной культуре. Сосредоточьтесь на развитии:
Предоставляя контекст и обучая корпоративной культуре, менеджеры помогают молодым сотрудникам более эффективно ориентироваться в профессиональной среде и развивать важные мягкие навыки.
Когда вы на работе, все, кроме вас, — ваш клиент.
Расширьте определение клиента. Обучайте молодых сотрудников относиться ко всем как к клиентам:
Развивайте навыки обслуживания клиентов. Сосредоточьтесь на:
Подчеркивание важности обслуживания клиентов не только улучшает рабочие отношения, но и развивает ценные навыки, которые повышают общую производительность и карьерные перспективы.
Самооценка — это начало, середина и конец самоуправления.
Управление временем. Помогите молодым сотрудникам:
Критическое мышление. Развивайте навыки в:
Постоянное улучшение. Поощряйте:
Обучая этим навыкам самоуправления, менеджеры дают молодым сотрудникам возможность брать на себя ответственность за свою работу и развитие, что приводит к повышению продуктивности и улучшению суждений.
Начните говорить с вашими людьми об удержании с первого дня и продолжайте говорить об этом.
Персонализируйте усилия по удержанию. Регулярно обсуждайте:
Вознаграждайте и удерживайте лучших сотрудников. Предоставляйте:
Создавайте восходящие спирали. Когда сотрудники сталкиваются с трудностями:
Инвестируя в удержание с первого дня и адаптируя усилия к индивидуальным потребностям, организации могут создать лояльную, высокопроизводительную рабочую силу из молодых талантов.
Брюс Тулган — признанный эксперт по вопросам молодежи на рабочем месте и управлению лидерством. Он автор нескольких бестселлеров, включая "Можно быть боссом" и "Управление поколением X". Тулган сотрудничал с множеством организаций, от Aetna до армии, консультируя бизнес-лидеров по всему миру. Он востребованный спикер и тренер по управлению, признанный "гуру менеджмента" журналом Management Today. В 2009 году Тулган получил престижную награду Golden Gavel от Toastmasters International. Он регулярно публикуется в различных изданиях, а его работы освещаются в крупных новостных агентствах по всему миру. Тулган имеет степень юриста Нью-Йоркского университета и проживает в Коннектикуте.
Комментарий эксперта
Основатель “Gamification Now!”
Занимается геймификацией с 2012 года.
Брюс Тулган, собаку съевший на консультировании армейских структур и корпораций вроде Aetna, подходит к управлению миллениалами с хирургической, почти юридической точностью. Книга «Не всем достанется приз» — это не столько социологическое исследование, сколько жесткий мануал по настройке «правил игры» для сотрудников, привыкших к гиперопеке. Тулган качественно раскрывает тему через призму микроменеджмента, который он называет «вовлеченным лидерством». Здесь нет воды, зато есть конкретные механики: как ставить задачи, чтобы их не интерпретировали превратно, и почему четкая структура для поколения Y важнее, чем абстрактный свободный график. Главный плюс материала — акцент на коротких петлях обратной связи и прозрачности ожиданий, что в геймификации мы считаем базой для любой мотивации. Автор учит дробить большие цели на мелкие этапы, создавая у сотрудника ощущение постоянного прогресса. Однако у книги есть существенный баг: Тулган упаковывает универсальные принципы здорового менеджмента как эксклюзивное лекарство для «проблемной» молодежи. Местами текст сквозит снисходительностью, а советы по установлению жестких рамок будут полезны и для возрастного специалиста, а не только для вчерашнего студента. Читать стоит ради инструментов директивного управления, но фильтровать постоянные обобщения о «поколении трофеев».